全球人力资本趋势报告-德勤-202403.pdf

这些地区T资本人类全球2024强我2024年全球人力资本趋势报告超越边界的成长：无边界世界中的人员绩效ii德勤人力资本专家通过研究、分析及行业洞见，帮助企业对人力资源、人才、领导力、组织及变革等领域进行设计并协助贯彻实施，最终通过优化人员绩效提升企业经营业绩。更多内容请访问Deloitte.com/cn“人力资本”部分。103…超越边界的成长：无边界世界中的人员绩效11…人兴则企业兴：人的可持续发展案例27…人员绩效正当时：传统的组织效能指标是否继续适用39…透明度悖论：在信任方面，能否做到少而精53…更多的想象力：无边界时代的制胜关键67…人员绩效提升新动能：数字乐趣空间中的实验与创新79…文化的百花齐放：通过子文化推动多元组织的发展91…从部门到知识领域：无边界人力资源的崛起104…进化组织领导方式：以人员绩效为本目录23在超越边界的成长：无边界世界中的人员绩效现在是时候改变过去的规则、运营结构和管理方式了，优先考虑人员绩效可以帮助组织实现飞跃，迈向无边界的未来。ShannonPoynton、JasonFlynn、KraigEaton、SueCantrell、DavidMallon、NicoleScoble-Williams当今世界中，工作的定义已经超越了传统的工作岗位，工作场所不再局限于物理空间，很多员工不再符合传统雇员的形象，人力资源部门也不再是一个孤立的职能部门。那些曾经被认为是事物自然规律的界限正在消失，传统的工作模式正在变得无边界。在一年前的《2023年全球人力资本趋势》报告中，我们介绍了许多持续演变的工作现实。从那时起，一切都在加速转变。现在正在发生的许多技术变革，包括生成式AI、虚拟世界，乃至我们自身的虚拟复制品，以及能够量化大脑神经活动的技术等等，这些看似科幻小说的情节，已然成为了现实。这是一个充满不确定性的时代，我们正在目睹不可预测的全球事件、技术和AI的光速发展、不断变化的工作场所文化和市场、日益突出的员工心理健康和幸福感问题，以及人们对工作和工作场所的看法也发生了革命性的转变。所有这些共同塑造了这个时代。在这些技术颠覆中重新构想无边界的工作已不再是理论上的假设，也不是可有可无的选项。传统的绩效衡量方法可能不再适用，在这个新环境中确保组织茁壮成长没有简单方案可循。那么，组织和员工该如何行动，才能在充满不确定的无边世界中，创造一个充满可能性和希望的未来？我们的《2024年全球人力资本趋势》研究指出，对“人”这一因素的关注正在成为了解未来工作变化与采取行动以创造积极成果这两者之间的桥梁。在今年的全球调查中，来自95个国家的14000多名受访者表示，工作越是无边界，人类特有的能力（如同理心和好奇心）就越重要。我们的研究指出，将人的可持续发展置于首位——即组织为人所创造的价值，包括提升他们的健康和幸福感、技能和就业能力，优质的工作体验1、晋升机会、公平性，以及归属感和使命感——这不仅有助于员工实现更好的个人成果，在相辅相成的循环中，也能促进企业取得更好的业务成果。W2024年全球人力资本趋势4好消息是，大多数领导者已经明白，关注人员绩效是建设一个能在今后茁壮成长的组织的关键。但是为了缩小“知”与“行”之间的差距，他们需要放弃过去的思维方式、运营结构和管理方式。这种个人成果和业务成果的结合就是我们所说的“人员绩效”。在当今时代，真正推动业务绩效的是人才，而不是有形资产。组织比以往任何时候都更需要这样的人才来塑造和适应不断变化的未来工作。人员绩效的新公式我们将人员绩效定义为一个相辅相成的循环，它为员工、组织和社会创造了复合的、共享的价值。（个人成果）×（业务成果）=人员绩效在今年的报告中，我们重点介绍了各组织在优先考虑人员绩效时，实施我们去年提出的新基本原则的具体方法：⚫像研究人员一样思考。利用新的数据和技术来源，以员工信任的方式提高透明度，并与解决问题、创造性思维和创新等人类与生俱来的能力相结合，探索、发挥和试验以助于实现更大的价值。⚫重新构建人际关系。与员工协作设计以人为本的实践、子文化和数字空间，共同构建与员工密切相关且支持个人成果的关系。⚫优先考虑个人成果。摒弃工业时代遗留下来的工作和员工非人性化的思维模式，例如将员工视为一个数字、组织结构图上的一个方框或流程中的一个齿轮，要为员工、组织和所在社区创造共享价值。不过，好消息是多数领导者已经认识到，关注人员绩效是建立一个繁荣发展的组织的关键。然而，为了缩小认知和行为之间的差距，需要摒弃过去的思维模式、运营结构和代理模式2。过时的措施阻碍了我们的发展从历史上看，组织一直试图通过实施更有利于员工工作的组织架构、流程、技术和系统来激发员工的潜能。近年来，为员工创造更好工作环境也成为了其中的一个举措3。我们正处于这不断探索的旅程的下一个阶段，因为组织正努力为员工及其影响的每一个人创造价值，包括非正式雇佣/劳务派遣/劳务外包的员工、未来的员工或社区成员。但是，依据大多数衡量标准来看，目前的努力还远远不够。大多数员工表示，他们在去年的幸福感或是降低，或是保持不变4。这种情况并不罕见：2018年，超过40%的员工表示他们在工作中感到压力很大，这种压力感知对工作效率、健康和家庭稳定均产生了负面影响5。职业倦怠是一种常见的情况，48%的员工和53%的管理人员表示他们在工作中感到筋疲力尽6，近一半的千彿一代和Z世代的员工表示每时每刻或在大部分时间里都感到压力巨大7。《2023年盖洛普全球职场状况研究》显示，全球59%的员工正在“悄悄辞职”8。当我们聊到提升员工工作效率时，数据显示，有“组织效能偏执”（即担心远程工作的员工效率低下9）表现的人员比例正在上升，85%的领导者表示，尽管工作时间增加了，在当今混合工作模式下，他们仍难以相信员工的工作效率能继续保持在高水平10。随着越来越多的组织使用新技术和生成式AI来衡量和优化人员绩效，他们需要意识到创造和使用这些技术的人类本身的局限性和不足。然而，大多数组织都没有采用合适的方法来衡量人员绩效，更不用说优化了：在《2024年全球人力资本趋势》研究中，只有3%的受访者表示，他们的组织在衡量员工价值创造方面采取了非常有效的方式。自工业革命以来，随着生产规模的不断扩大和工作方式的日益复杂，出现了一些不够有效的替代方式来衡量工作和绩效。5组织向人员绩效的转型以业务成果和个人成果两者的结合为起点。我们一直使用“雇员”这一称呼来指代全职人员，却没能充分考虑到为组织创造价值的整个员工生态系统。我们利用“工作”这一概念来描述一系列可重复的职能任务，却没有考虑到当前工作的动态性，即工作往往会超越传统的边界。我们专注于塑造一种单一的、普遍适用的企业文化来指导组织的运作，而实际上，大多数组织都是由众多子文化组成的。我们依赖“员工敬业度”来评估组织和员工之间的关系，但我们更应该关注员工与组织间的信任度，以及那些体现出为员工带来利益的指标。毕竟，衡量员工愿意为组织的利益投入多少额外精力对公司可能是有益的，但这对员工自身有多少帮助就显得不那么清晰。我们一直使用“组织效能”这一指标来衡量员工的活动，但并没有充分考虑到组织所期望的个人成果和业务成果以及未来可能带来的价值。这些替代指标曾经是有用的，但它们对于真正应该被衡量的东西来说