旭辉集团组织与流程优化方案.pdf

@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉集团内部使用旭辉集团股份有限公司组织及流程优化管理咨询项目组织管控成果介绍流程概要知识研讨深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·2·目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·3·在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展第一阶段：内部管理诊断第二阶段：管控模式和组织设计第三阶段：流程体系建立及培训计划中的工作实际完成工作➢内部访谈调研➢组织诊断及初步管控优化报告➢组织管理手册➢授权管理手册➢流程体系规划➢流程体系文件初稿✓内部访谈调研；✓组织诊断及初步管控优化报告✓组织管理手册✓授权管理手册✓流程体系规划✓流程体系文件初稿编写下一步主要工作项目进展回顾✓流程体系文件按部门沟通及完善✓流程体系文件跨部门沟通及完善@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·4·目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·5·管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控模式企业战略组织结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置什么是管控模式管理支持管控模式的核心是什么?@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·6·集团管控(母子公司)的三种模式与3P财务管控型战略管控型操作管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权•以财务指标进行管理和考核，•总部无业务管理部门•基于战略规划进行管理•总部一般无具体业务管理部门•通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理•投资回报•通过投资业务组合的结构优化•追求公司财务收入最大化•公司组合的协调发展•投资业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各分公司经营行为的统一公司整体协调成长•对行业成功因素集中控制与管理•财务控制•法律•企业并购•战略规划与控制•财务控制•人力资源•财务控制战略•产品实现过程监控•人力资源•多种不相关产业的投资运作•相关型产业运作为主•部分单一型产业•单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程PPPPPP@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·7·管控的第四种模式－价值链管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式集权•总部针对性动态设置业务管理部门•管理价值链关键点•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理•各子公司基于价值链的统一•平衡业务发展水平•各子公司经营行为的统一公司整体协调成长•对行业成功因素集中管理•战略、财务控制•基于价值链运营关键环节控制•核心竞争力的保持•人力资源•财务控制战略•产品实现过程操作监控•人力资源•相关型或单一产业领域内的发展•单一产业领域内的运作，但有地域局限性根据价值链管控人/财/物(头尾中间)价值链管控型操作管控型@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·8·基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）123关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·9·通常相关产业集团总部定位为六大中心集团总部职能定位投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心集团上市融资战略合作伙伴集团投资项目的管理集团投资项目的决策项目投资决策与策划策划方案监控运营绩效的管理项目的资金、预算管理管理集团资金使用管理集团各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属企业进行人才规划六大中心的可变职能是什么？@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·10·项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大约有以下三类，目前事业部层面对项目管理的模式为职能管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·11·类型平衡矩阵根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。职责分工开发设计工程销售项目部•在专业职能上更多依靠专业部门•项目经理只对现场施工和项目整体进行负责•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•效率可能会受到一定程度的损失•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•特定区域内多项目•良好的团队优势•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•公